Conselho para Vivek e Elon: Não criem o DOGE!
Lembro-me vividamente de andar pelos corredores do palácio de Saddam Hussein na Zona Verde em Bagdá em 2006.
Thomas B. Modly - 19 NOV, 2024
Lembro-me vividamente de andar pelos corredores do palácio de Saddam Hussein na Zona Verde em Bagdá em 2006. Eu estava lá como parte de uma equipe ajudando a desenvolver uma estratégia para revigorar os negócios iraquianos que tinham sido dizimados pela guerra e pela disfunção da economia estatal do Iraque. O palácio tinha sido ocupado e renomeado como Embaixada temporária dos EUA no Iraque. Os corredores largos e os escritórios ornamentados eram ocupados por funcionários do governo dos EUA e militares.
Enquanto eu caminhava por um dos corredores, me deparei com uma visão assustadora. Adornando a parede do lado de fora da porta de um escritório, havia uma fotografia oficial de um funcionário do Departamento de Estado dos EUA. Acima da foto, havia esta inscrição: "Bem-vindo à Embaixada dos EUA em Bagdá, nosso novo Oficial de Diversidade da Embaixada". A incongruência do que estava acontecendo fora da Zona Verde com o que estava acontecendo dentro dela era deprimente — insurgentes estavam atacando e matando membros do serviço dos EUA e trabalhadores humanitários civis diariamente — mas esclarecedora. Naquele momento, pensei, podemos falhar em trazer paz e estabilidade ao Iraque, mas não falhamos em plantar nossa burocracia inchada bem no coração dele.
Recentemente, muitos foram animados pela nomeação de Elon Musk e Vivek Ramaswamy para liderar algo chamado “Departamento de Eficiência Governamental” (DOGE). O nome imediatamente lembra o esquete do Monty Python sobre “O Ministério das Caminhadas Tolas”. A promessa de um conjunto de novos olhos empoderados, dando uma olhada séria no desperdício e na ineficiência em nosso governo federal é certamente algo que todos nós deveríamos comemorar.
Mas, como veterano de tais esforços durante os governos Bush 43 e Trump 45, ofereço este conselho não solicitado aos senhores Musk e Ramaswamy: não criem o DOGE!
Criar uma nova agência do governo federal para facilitar esse esforço é perda de tempo e será contraproducente para a missão que deve ser realizada. Tudo o que é necessário é uma pequena equipe de pessoas altamente motivadas e inteligentes que estejam acostumadas a fazer as coisas no ritmo em que o mundo está mudando — não no ritmo em que o governo se move. Nenhum escritório, nenhum departamento de RH, nenhum sistema de gestão financeira ou ERP, nenhum logotipo de departamento, nenhum convite para reuniões do Gabinete, nenhum conselho do Senado e requisitos de consentimento, nenhuma caneca de café do departamento ou cordões de cartão de identificação, nenhuma regra da comissão consultiva federal e nenhum oficial de diversidade.
Por favor, siga o conselho de alguém que já tentou isso antes: criar uma nova agência federal para cortar burocracia é em si um exercício burocrático que só vai frustrar, atrasar e, finalmente, atrapalhar o esforço. É melhor não fazer isso. Caso contrário, a própria organização ficará atolada nas regras, leis, regulamentos e ineficiências que governam tais entidades que ela foi encarregada de eliminar.
Como foi provado repetidamente no setor privado, uma pequena equipe com cronogramas rígidos e intransigentes é a melhor aposta para o sucesso com esse empreendimento. Francamente, encontrar ineficiências e desperdícios no governo federal será a parte mais fácil da tarefa. Sem um pingo de sarcasmo ou leviandade, posso dizer que encontrar a maior parte de qualquer economia potencial deve levar esta equipe cerca de 24 horas, incluindo intervalos para café. Minha confiança se baseia no fato de que todo o governo, e seus gastos concomitantes, não são projetados para serem eficientes ou econômicos. Eles são projetados para atender a objetivos políticos, que na maioria dos casos não são nenhum dos dois.
Encontrar desperdício e ineficiência será fácil se julgado em relação aos padrões do setor privado, mas é aí que a parte fácil termina. O verdadeiro desafio será concretizar essas economias potenciais — e isso pode levar uma vida inteira. Os obstáculos são ferozes, inflexíveis e profundamente arraigados. A burocracia que esses senhores pretendem enfrentar provou repetidamente ser adepta a esperar o mandato para a mudança. Eventualmente, as pessoas que contavam param de se importar, e as novas pessoas param de contar.
Como a maioria dos CEOs altamente eficazes entende, a parte mais importante do trabalho de qualquer CEO, além de estabelecer uma visão clara, é remover as maiores “rochas” impeditivas do caminho para que seu pessoal possa liberar seu potencial máximo. No governo, essas pedras são grandes e, na maioria dos casos, estão rolando ladeira abaixo com muito ímpeto. Permita-me oferecer minha opinião sobre as cinco maiores (em ordem crescente de importância) que esta equipe encontrará nesta busca. Confio que esforço suficiente será focado em alterar seus caminhos antes que eles esmaguem as pessoas que serão responsáveis pela implementação. Seria sensato encontrar as economias rapidamente e, então, concentrar as energias criativas da liderança em salvar os verdadeiros crentes na equipe, e aqueles que os seguem, de serem esmagados.
5. Proteções de Emprego fornecidas ao Serviço Civil e ao Serviço Executivo Sênior. Em última análise, o governo é um negócio de serviços com os cidadãos como seus clientes. Nenhum negócio de serviços que se preze pode prosperar sem a capacidade, para citar Michael Hammer, de "colocar as pessoas certas nos assentos certos no ônibus", ou contratá-las ou demiti-las para atender aos padrões e objetivos de desempenho. As regras do serviço civil que regem as políticas de RH para funcionários do governo restringem severamente a capacidade de reduzir ou aumentar a força de trabalho conforme necessário para a prestação eficiente e eficaz de serviços. Será impossível fazer melhorias duradouras na eficiência e no custo com reformas significativas nessas regras.
4. O Processo Orçamentário. O processo orçamentário federal é uma maratona de vários anos de insumos e análises que produz resultados subotimizados que satisfazem constituintes concorrentes. Não é um processo racional que busca aumentar o retorno financeiro final para os investidores. É um processo de racionalização que busca apaziguar interesses. Pedir que esse processo entregue resultados eficientes é uma reminiscência da descrição cômica de um camelo como um "cavalo projetado por um comitê". Nenhum esforço sério de eficiência e redução de custos pode ser alcançado sem uma mudança séria nesse processo.
3. Direitos. Este deveria ser óbvio. Uma grande parte do orçamento federal está bloqueada em direitos e transferências de riqueza obrigatórias por lei. Decifrar os custos e ineficiências nesses itens de linha traz um tremendo risco político. Será importante pisar com cuidado nessa área, pois a maioria do Congresso na Câmara é pequena, e as reformas sugeridas para esses programas são politicamente radioativas. Reduções de custos e eficiências sugeridas para esses itens de linha são facilmente vilipendiadas e podem comprometer a viabilidade de todo o esforço com o público.
2. Rotatividade. Realinhamentos e reestruturações bem-sucedidos do setor privado têm uma coisa em comum: engajamento e continuidade consistentes e persistentes de alto escalão. Para realizar isso em nosso governo, não será necessário menos. Minha pergunta é: quem é a pessoa ou equipe disposta a se manter nesse esforço por dez anos ou mais? Como pode haver tal pessoa, dada nossa volatilidade política e alta rotatividade politicamente motivada? Isso deve ser abordado. O “Czar da Eficiência” precisa de um mandato de longo mandato com autoridade correspondente.
1. Congresso. Esta será a maior pedra a ser enfrentada, com a maior massa e velocidade. Cada dólar cortado do orçamento federal tem implicações para o distrito congressional e os contribuintes políticos de alguém. A maioria tem implicações para a agenda e as prioridades do seu partido político. Muito discurso foi e será dado à virtude de criar um governo mais eficiente e econômico. No entanto, dólares do orçamento equivalem a poder, e o maior trabalho será convencer os membros do Congresso do contrário.
Como a maioria dos líderes experientes entende, proclamar uma visão inspiradora como "vamos para Marte" é a parte fácil. Fazer acontecer é o que exige engajamento de alto nível, imaginação, coragem, determinação, liberdade de ação e, mais importante, tempo. Eliminar ineficiências e desperdícios do nosso governo federal é talvez tão nobre e crítico para nossa sobrevivência quanto explorar o espaço, mas provavelmente é muito mais difícil de fazer. Garanto que será muito menos divertido. Desejo tudo de bom a Elon e Vivek, mas peço respeitosamente que eles prestem atenção a este conselho: "Não aumente a burocracia para cortá-la. Não DOGE. Apenas FAÇA."
Thomas Modly é o ex-subsecretário e secretário interino da Marinha e ex-codiretor da Defense Business Transformation Agency. Ele é graduado pela US Naval Academy, Georgetown's Graduate School of Government e Harvard Business School. Ele é o autor best-seller de Vectors: Heroes, Villains, and Heartbreak on the Bridge of the US Navy .